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美团屡战屡胜之危

发布时间:2020-07-21 10:15:58 阅读: 来源:丝袜厂家

最近,在一科技媒体报道中写道美团对外强调,“第一,第一,第一”,重要的事情要说三遍。这家公司一向以执行力强而著称,如今遍地开花,同时在多条战线攻城略地。市场上升的时候看“势”,下降的时候看“值”。O2O的势方兴未艾,而美团对“值”的偏执,却可能要折自己的势了。

公元前的智者已经有此体会。古希腊伊庇鲁斯王皮洛士进攻意大利,对部将哀叹:“再有一次这样的胜利,诸君就不能随我回希腊了。”成为西方一个经典典故:“皮洛士式胜利”。魏武侯问李克:吴国为何灭亡?答:屡战屡胜。魏侯奇道:这不是国家之福吗?答:屡战则民疲,屡胜则主骄。以骄主使疲民,没有不亡的。让我们看看,美团又是怎么屡战屡胜。

把敌人搞得多多的

王兴是业界知名的连续创业者,曾创立人人、饭否等项目,虽然都功败垂成,但江湖上至今有它们的传说。其创业史最详细的版本是《九败一胜》。王兴长于C2C(Copy to China),复制美国的成功模式。受Groupon激励,2010年以来,5000多家团购网站开张,如今真正意义只剩三家。美团能5000里挑一,2013年以来稳居团购半壁江山,自然有过人之处。

团购早期以餐饮娱乐为主,很自然向更大的本地服务和O2O范畴扩展。美团的战线便不断延伸,树敌也越来越多。美团旗下猫眼电影占据了70%的在线票务份额。追赶58到家的上门服务,在餐饮周边收购遥遥排队等等。可以说O2O目前具成长性的品类,美团基本都有涉猎,并且是不容忽视的玩家。

在酒店品类,美团凭借标准化的销售战略,打了去哪儿一个措手不及,拿下七成以上的酒店团购份额,成为仅次于携程的第二大酒店分销平台。最新(7月15日)消息,美团内部已确定全资收购酷讯网。酷讯创立于2006年,是定位在线旅游信息的垂直搜索。

2014年美团年会确立最优先战略方向:外卖。这一年也是外卖的爆发年。易观的数据,当年中国互联网餐饮外卖市场突破150亿元、3.7亿单。其中饿了么和美团构成第一梯队,市场份额分别为30.58%和27.61%。双方激烈竞争,地推人员频发暴力冲突,在神州大地上从东打到西。美团外卖商家版暗中“射杀”竞争对手。

互联网产业史就是一部斗争史:同业残酷竞争,对传统产业无情地降维打击,业界从来不乏成为公敌的勇气,更是实力的象征。腾讯、360、京东,都扮演过类似的角色。微妙而关键的区别,在于战略。

美团无战略

美团与成功的“公敌”们,其老对手大众点评,以及业界扛把子的BAT,在战略上存在一体两面的差异。

一方面,他们都有一块稳固的,遵循互联网模式的根据地。看起来美团有团购这块根据地,但其实并不稳固。因为O2O只有一半互联网,另一半实体必须覆盖成本。实际上团购产业始终,以及其它O2O品类早期,都还是大工业模式,靠价格和效率取胜。美团总得瑟第一,此第一非彼第一。互联网模式,只有第一,没有第二,第一是赢家通吃。而团购还剩三家,是大工业常见的寡头格局,美团纵然第一却并不能安坐。

换在纯粹的制造业,寡头格局多半能长期稳定,靠大规模生产和营销的低价和高成本,能有力阻击任何潜在的竞争对手。但O2O还有一半互联网。仅限于团购用户之间,缺乏网络效应,但与更大的生态存在联动。关联企业始终有进场的冲动。

另一方面,团购用户没有网络效应,也没有品牌粘性,只对价格敏感,追单而不是追随企业。常言道,钱能解决的问题不是问题。互联网的先发优势,用钱就解决不了,但团购的市场份额,用钱有可能解决。如今互联网产业不差钱。业界还有句话,能打败微信的,不会是另一个微信。但能打败美团的,却可能是另一个美团。进场也有机会。

巴菲特的投资哲学中,护城河是一个重要概念。互联网企业的护城河,比传统企业宽深。但在O2O早期,互联网与传统结合的方式,却构成挖河严重的局限。美团聚集了一批能战之士,但O2O这块地,只能挖出窄而浅的壕沟,随着地盘越占越大,壕沟越来越长而密,但仍然窄而浅。

另一方面,美团是水平扩张,而其主要竞争对手,多为垂直定位,饿了么定位外卖,58到家定位上门服务,公司名就清晰地界定了业务边界。老对手大众点评,和美团在众多领域一再交锋,但除了在团购市场正面竞争,大多采取代理人战争,即投资垂直领域新兴企业,并开展合作,这样是更具互联网精神的方式。

水平扩张,可以充分发挥美团资金和组织的优势,垂直领域的新兴企业大多有待成熟,创始人没有王兴这样的经验。而如果他们出发够早,成长够快,能经受住美团前几波打击,随着市场升级,竞争越来越取决于行业基础设施和对用户的深度理解,垂直企业深耕,有望厚积薄发,见拙文《外卖打底》,分析预测饿了么与美团的战略走向。各品类之间差异化越来越显著,美团要兼顾,管理的复杂度将抵消掉其效率的优势。

垂直定位也利于引进战略投资,好傍干爹。于是这样的情节一再重演:每当美团在某个品类的市场份额有所斩获,由于对手联合,引进巨头,战略态势却恶化了。某位德国空军将领回忆,在二战中,他曾成功领导对盟军机场的空袭,但不久收到情报,美国补充了所有损失的飞机,而他在空袭中损失的少量飞机却没有补充。“那时我就知道,我们赢不了了。”

最近百度亲自下场,糯米发布“会员+”战略。李厂长亲自站台,“先拿200亿!”我要让全世界知道,O2O被你们承包了。耐人寻味,厂长演讲开宗明义:“与其说是糯米的战略发布会,我觉得它更像一个百度的发布会。”

王兴仍然怀有一个平台梦。但美团的现实,更接近战略上的“中位陷阱”。其体量已经很大,但还不足以挤进BAT的行列,但又不够小,加上美团的行事风格,也作不了BAT的小伙伴。随着美团和巨头们的清场动作,双方之间的缓冲已经越来越少。战国七雄都号称有万乘兵力,中间还夹着若干“五千乘之国”,但后者结局大多不妙,被万乘之国碾成渣渣。

“数字化管理”的陷阱

既是业务的需要,也可能是出于对战略失位的本能逃避,美团喜欢列举数字,如同小四喜欢列举名牌,掩饰内在的贫乏。比如交易额今年要达到1300亿元,2020年前达到1万亿元,未来打造一家1000亿美元市值的公司。

这些数字很宏大,很激动人心。但在管理上会造成为完成数字而完成数字,不知不觉进入操纵数字的游戏。还会造成一种幻觉,把局部的数字简单放大,就能加总出整体来。

交易额具体是用GMV伴随电商平台兴起,O2O继承并“发扬光大”的一个指标。GMV是流水,下了订单,生成订单号,就可以计入GMV。但要转化为真金白银的收入,实际销售额,还要扣除“取消订单金额”、“拒收订单金额”和“退货订单金额”诸项。所以也经常被用来宣传,因为数字更大,更好看(当然,这也是业界的潜规则之一)。

在电商平台阶段,内部采用GMV考核,就会造成小二为完成KPI,强行给商户刷单(这里指,地推人员诱导商家使用某促销套餐),数字是上去了,但对收入的贡献反而下降,长期更恶化了生态。在O2O时代,这种情况更变本加厉。GMV以后在历史上,会和GDP、KPI并列为三大恶指标吧。(注:美团的KIP考核包括很多方面,GMV只是其中一部分,此外还有商家入驻数、商家活动参与度、商户信誉度等)

GMV加上美团近期的市场压力,在2014年秋天,造成一个极端的案例:威海千叶巴西烤肉。三四线城市用户对价格敏感,美团在这一受众长期拥有巨大的优势,较高的毛利率,构成现金牛业务。近期随着三四线城市需求升级,竞争对手下沉,美团压力很大。

据千叶老板的控诉帖,开店之初,计划做100份9.9元秒杀,经美团业务员极力游说,改为爆单。上线后各种推托商家涨价要求,结果48小时共售出25857份。该店每天可接待120人,2.5万份要7个月,每份净赔20元,加人工水电每月10万,一共要赔120万,还不算美团的扣点。千叶勉强维持三个月,被迫关停,又受到美团法务部的压力。(注:这样的情况只是地推为完成KPI铤而走险,如果是美团公司重点扶持的项目业务,如“猫眼1元电影”,美团方面会通过为用户补差价的方式进行支持。)

仅看这个订单本身,48小时的GMV是可观的。而看不见的成本,由商家和美团品牌来分担。商家弱小,很快付出倒闭的惨痛代价。美团强大,一时似乎没有什么影响,但出来混早晚要还的。相信千叶也不是个案,只是没有这么极端。积少成多,会堵在美团奔赴1000亿美元市值大业的路上。

皮洛士最终在意大利战败,黯然离开时,还感叹道:“我给罗马和迦太基,留下了一个多么好的战场!”

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